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招聘與培訓(xùn)發(fā)展
人員招聘與培訓(xùn)是組織根據(jù)自身發(fā)展的需要，依照市場規(guī)則和本組織人力資源規(guī)劃的要求，通過各種可行的手段及媒介，向目標(biāo)公眾發(fā)布招聘信息，并按照一定的標(biāo)準(zhǔn)來招募、聘用組織所需人力資源的全過程。作為人力資源管理中的重要環(huán)節(jié)，人員招聘涉及規(guī)劃、途徑、組織和實施等許多方面。它是組織獲取人力資源的第一環(huán)節(jié)，也是人員選拔的基礎(chǔ)。
人才梯隊建設(shè)與接班人計劃
人才梯隊建設(shè)是指建立和完善企業(yè)人才培養(yǎng)機制，通過制定有效的關(guān)鍵崗位繼任者和后備人才甄選計劃，合理地挖掘/培養(yǎng)后備人才隊伍，建立企業(yè)的人才梯隊，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供人力資源支持。企業(yè)接班人計劃，又稱管理繼承人計劃，是指公司確定和持續(xù)追蹤企業(yè)最高管理者的高潛能接班人才，并對這些高潛能接班人才進行開發(fā)的過程。
一、人才梯隊建設(shè)的必要性
人才梯隊建設(shè)指的是企業(yè)所建立的人才備份系統(tǒng)。當(dāng)企業(yè)的人力資源配置發(fā)生變化的時候，能夠提供適合能力和數(shù)量的人員。
一般情況下，企業(yè)的人力資源配置發(fā)生變化有三種情形：第一種是人員升職出現(xiàn)的崗位空缺。指的是人員工作的業(yè)績突出，各方面的表現(xiàn)和能力得到上司的認可，而被企業(yè)提拔職務(wù)得到晉升的人員，這一類人員往往比較優(yōu)秀；第二種是人員辭退出現(xiàn)的崗位空缺。指的是人員工作的業(yè)績很差，各方面的表現(xiàn)和能力不夠，依據(jù)相關(guān)規(guī)定被辭退的人員，這一類人員往往是經(jīng)過使用不符合崗位任職條件能力較差；第三種是個人辭職出現(xiàn)的崗位空缺。指的是因個人原因本人提出辭職的情況。面對這三種人力資源配置發(fā)生變化的情形而出現(xiàn)的企業(yè)崗位空缺，就需要從企業(yè)的人才備份系統(tǒng)中提供合適能力和數(shù)量的人員替補其空缺的崗位。特別是那種關(guān)鍵崗位的人員，因個人發(fā)展或?qū)β殑?wù)和薪酬不滿意而提出辭職的人員，對公司的威脅很大。如果企業(yè)不重視人才梯隊建設(shè)，沒有人才的備份系統(tǒng)，那么當(dāng)人力資源配置發(fā)生變化時就會出現(xiàn)無合適人員對其崗位替補，使企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和管理受到影響。
由此可見，人才梯隊建設(shè)能夠引導(dǎo)企業(yè)從企業(yè)內(nèi)部和市場中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才，在實踐中培養(yǎng)人才，同時激發(fā)人才的創(chuàng)造精神，形成繼任者的人才源泉，不僅為企業(yè)提供了人才儲備，更是為企業(yè)提供穩(wěn)定的員工隊伍，為實踐企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)提供堅實的人才保障，使企業(yè)得到持續(xù)的發(fā)展。
二、人才梯隊建設(shè)的作用
從企業(yè)的人力資源配置發(fā)生變化時，可以看出企業(yè)進行人才梯隊建設(shè)十分必要�；谶@個原因，人才梯隊建設(shè)在企業(yè)中具有以下作用：
1、持續(xù)的人力資源的供給，規(guī)避人力資源風(fēng)險。
通常在企業(yè)的人力資源管理中，尤其是民營企業(yè)對人力資源的成本精打細算，最大限度的控制人力資源的投入，基本是一崗一人。這與現(xiàn)代人才具有著較強的流動性特征成為一對矛盾。隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，人才已經(jīng)市場化，多種因素會形成人員的頻繁流動，常常會導(dǎo)致工作崗位人員空缺，而市場人才呈現(xiàn)出的緊缺性也給企業(yè)的招聘帶來困難，企業(yè)的招聘成本逐步攀升，即便如此，也很難一時招到合適的人員，給企業(yè)的經(jīng)營和管理帶來損失。
因此，企業(yè)的人才梯隊建設(shè)所建立的人才儲備系統(tǒng)具有持續(xù)的人力資源供給的作用，建立適合企業(yè)用人條件的人才梯隊，出現(xiàn)空缺崗位時，隨時就會有合適的人員接替，就能極大的增強企業(yè)的人力資源彈性，滿足企業(yè)人力資源的供給，規(guī)避人力資源的風(fēng)險，保證企業(yè)正常的經(jīng)營和管理活動。
2、易于形成穩(wěn)固的企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力。
企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在企業(yè)運行過程中所培育形成的、與企業(yè)組織行為相關(guān)聯(lián)的、并在事實上成為全體員工主流意識而被共同遵守的最高目標(biāo)、價值體系、基本信念及企業(yè)組織行為規(guī)范的綜合。
企業(yè)文化建設(shè)的核心在于企業(yè)的管理人員所共同持有的經(jīng)營理念與職業(yè)素養(yǎng)。從發(fā)展的角度出發(fā)，企業(yè)隨著經(jīng)營活動的有序開展，企業(yè)的規(guī)模將會不斷擴大，企業(yè)對管理人員的需求也不斷的增加，滿足企業(yè)的人員需求就成為人力資源管理的首要任務(wù)，一是通過外部招聘的形式，二是通過企業(yè)人才梯隊建設(shè)的形式來解決人員的需求。但是，通過外部招聘補充的人員往往缺乏對企業(yè)的了解，忠誠度較低，需要較長時間的培養(yǎng)和很難在較短的時間融入企業(yè)，與企業(yè)文化存在著一個磨合期，工作效率與成果都不是很高；可是通過內(nèi)部推薦的企業(yè)人才梯隊培養(yǎng)的人員則不同，由于長期與企業(yè)形成的同呼吸共命運，對企業(yè)充滿著一定的感情，認同企業(yè)的核心價值觀和企業(yè)的經(jīng)營理念，對其培養(yǎng)和晉升都會使員工懷有感激之心，加之熟悉企業(yè)的各種工作流程，能夠積極的、較快的投入到新的工作崗位中去，迅速發(fā)揮作用。
因此，企業(yè)的人才梯隊建設(shè)不僅為企業(yè)培養(yǎng)儲備人才，而且易于形成穩(wěn)固的企業(yè)文化，增強企業(yè)的凝聚力。
3、有利于工作業(yè)績的提高，減少員工的流失。
企業(yè)通過人才梯隊建設(shè)所形成的人才儲備系統(tǒng)，能夠使員工看到自身在企業(yè)發(fā)展的前景，使員工在企業(yè)干著有盼頭，增強員工工作的干勁，從而為企業(yè)的發(fā)展盡職盡責(zé)，有利于工作業(yè)績的提高和員工隊伍的穩(wěn)定。但是，如果企業(yè)不進行人才梯隊建設(shè)，不從內(nèi)部選拔儲備人才，一味的從外部招聘引進人員，則會讓員工看不到前景，對企業(yè)喪失信心，從而產(chǎn)生消極情緒，會使工作效率降低，甚至增大員工的流失率，這對企業(yè)的發(fā)展極為不利。
因此，企業(yè)人才梯隊建設(shè)也將在企業(yè)中形成一種潛移默化的凝聚人心，提高工作業(yè)績，穩(wěn)定員工隊伍。
三、人才梯隊建設(shè)的基本方法
綜上所述，企業(yè)進行人才梯隊建設(shè)是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉。那么企業(yè)該如何制定接班人計劃？人才梯隊建設(shè)的基本方法有以下步驟：
1、通過對人才現(xiàn)狀進行評估，確定培養(yǎng)人員。
這是人才梯隊建設(shè)的第一步，就是對現(xiàn)有人員從素質(zhì)、能力、業(yè)績、優(yōu)勢和不足，發(fā)展?jié)摿头较虻确矫孢M行評價，形成評價結(jié)果，依據(jù)評價結(jié)果推薦并確定培養(yǎng)人員。在這一過程中要注意的問題是各職級人員要公平、公正，不拘一格的推薦人才，再通過各級的審核，確定梯隊培養(yǎng)人員。
2、對入選的人員進行科學(xué)的系統(tǒng)測試，確定培養(yǎng)方案。
這是人才梯隊建設(shè)的第二步，就是由職能部門對入選的培養(yǎng)人員運用科學(xué)的手段進行系統(tǒng)的測試，進一步明確其優(yōu)勢和不足，根據(jù)測試的結(jié)果制定適合的人才培養(yǎng)計劃，確立其培養(yǎng)的方向。
3、采用多種形式，確保人才培養(yǎng)計劃的實施。
這是人才梯隊建設(shè)最關(guān)鍵的過程，通過課程培訓(xùn)、輪崗培訓(xùn)、繼續(xù)教育和本人學(xué)等培訓(xùn)形式，確保人才培養(yǎng)計劃的得到實施。
4、培養(yǎng)效果評估，對培養(yǎng)人員進行分類。
這是人才培養(yǎng)計劃得到實施并在一個培養(yǎng)周期結(jié)束后對培養(yǎng)效果的評估。在這一過程中，就是要對所有培養(yǎng)人員通過課程培訓(xùn)、輪崗培訓(xùn)、繼續(xù)教育和其它方式培訓(xùn)后，對其能力、潛質(zhì)、優(yōu)勢和職級方向的進一步確認，對其學(xué)習(xí)效果的一個具體評價。根據(jù)結(jié)果對參加培養(yǎng)人員進行分類：對于在培養(yǎng)期間已經(jīng)晉升的和擬定晉升的人員在培養(yǎng)周期結(jié)束，可將培養(yǎng)檔案封存?zhèn)洳�；對于已具備晉升潛力，但尚無合適崗位的人員進入人才梯隊儲備庫進行持續(xù)的關(guān)注，并隨時有空缺崗位時予以晉升；對于暫時還不具備一定的崗位任職要求，但學(xué)習(xí)效果尚好，配合度高，有培養(yǎng)前途的人員可進入下一個培養(yǎng)周期繼續(xù)培養(yǎng)；對于培養(yǎng)期內(nèi)表現(xiàn)較差，配合度低，不符合梯隊人才要求的人員淘汰出梯隊名單。
5、梯隊庫人員信息跟蹤，確保儲備合格人員。
為了使企業(yè)對于已具備晉升潛力，但尚無合適崗位的儲備人員的工作能力、知識技能的掌握等信息有著清楚的了解，人力資源管理部門要建立人才梯隊庫檔案，記錄員工各時段的不同特點、成績、發(fā)展軌跡，由專人維護更新其信息，如員工的培訓(xùn)情況、績效考核結(jié)果、獲獎情況等等，在出現(xiàn)崗位空缺時，通過崗位需要的能力在人才梯隊信息庫中提取滿足需求的人員進行匹配，使人才梯隊庫人員適時得到晉升。
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確定關(guān)鍵崗位和人才梯隊范圍
• 根據(jù)的關(guān)鍵崗位評估模型，從戰(zhàn)略價值以及崗位可替代性兩個維度識別和定義關(guān)鍵崗位，形成關(guān)鍵崗位定義與分類；
• 確定人才梯隊的范圍和層次結(jié)構(gòu)，把公司的關(guān)鍵崗位按重要性和稀缺性劃分為遞進的幾個層次，公司可以根據(jù)整體規(guī)劃，投入不同的資源進行后備人才的梯隊建設(shè)。
構(gòu)建人才梯隊的動態(tài)管理體系
• 構(gòu)建完整的人才梯隊建設(shè)管理的動態(tài)體系，包括人才儲備、人才篩選、人才培養(yǎng)、人才選拔和人才發(fā)展激勵等；
• 建立人才梯隊的定期盤點機制，了解人才現(xiàn)狀；
• 根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和年度業(yè)務(wù)規(guī)劃，并結(jié)合員工內(nèi)部流動、人員離職率等分析，對年度梯隊人才需求總量做出預(yù)測，在此基礎(chǔ)上，做好人才梯隊建設(shè)規(guī)劃和繼任規(guī)劃；
• 建立人才梯隊的選拔機制，包括明確選拔標(biāo)準(zhǔn)和條件、規(guī)范選拔程序、規(guī)定選拔周期、建立定期考察機制等內(nèi)容；
• 建立人才梯隊的培養(yǎng)機制，包括明確培養(yǎng)主體、制定培養(yǎng)方式、規(guī)定培養(yǎng)流程和培養(yǎng)周期、開展培養(yǎng)效果的考核評估等內(nèi)容；
• 建立人才梯隊的選用和退出機制，包括人才梯隊的選用原則、選用標(biāo)準(zhǔn)、選用流程、淘汰退出的標(biāo)準(zhǔn)和流程等。
設(shè)計接班人計劃/繼任者計劃并組織開展
• 建立接班人的選擇標(biāo)準(zhǔn)。明確目前企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)者的崗位職責(zé)，并根據(jù)可以預(yù)見的商業(yè)和技術(shù)變化定義未來的職責(zé)。調(diào)研公司發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化等，構(gòu)建接班人的選用標(biāo)準(zhǔn)和勝任力模型；
• 候選人評估選拔：通過對候選人進行測評和評估，找出現(xiàn)有人員中哪些人可能成為企業(yè)未來成功的領(lǐng)導(dǎo)者，鎖定這些公司內(nèi)部最優(yōu)秀的未來領(lǐng)導(dǎo)；
• 候選人培養(yǎng)：建立接班人培養(yǎng)體系，投入足夠的資源去培養(yǎng)。經(jīng)常性地調(diào)派鎖定培養(yǎng)對象去迎接一個又一個的挑戰(zhàn)，同時通過一系列正式的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目支持他們的發(fā)展；
• 定期評估和篩選：開發(fā)一套系統(tǒng)持續(xù)的、公平的評價體系，階段性地考核和評估這些培養(yǎng)對象，判斷他們是否真正具備一個優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人的個人品質(zhì)，個人領(lǐng)導(dǎo)能力是否得到提升，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目是否有調(diào)整必要。在此基礎(chǔ)上，培養(yǎng)對象相應(yīng)地進行動態(tài)調(diào)整，直至選出合格的接班人。