021-31263667
組織與崗位
樸景信越咨詢定崗定編是基于崗位分析的結(jié)果，明確崗位和崗位編制的過程，其中崗位分析是對企業(yè)各類崗位的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進(jìn)行的系統(tǒng)分析與研究，并由此制訂崗位規(guī)范、工作說明書等人力資源定管理文件的過程；定崗定編是確定崗位和確定崗位編制的合稱，前者是設(shè)計組織中的承擔(dān)具體工作的崗位，而后者是設(shè)計從事某個崗位的人數(shù)。
崗位優(yōu)化設(shè)計
崗位設(shè)計與工作設(shè)計作為連接組織和人力資源管理的基礎(chǔ)內(nèi)容，在日常管理工作中起到了非常重要的作用。
企業(yè)作為一個組織群體，其目標(biāo)的實現(xiàn)需要組織群體來達(dá)成。在這種基礎(chǔ)關(guān)系上，為更好的實現(xiàn)組織目標(biāo)，需要對個體的行為進(jìn)行科學(xué)合理的設(shè)計，而其設(shè)計的合理性則是組織能否順利的實現(xiàn)目標(biāo)的重要因素。
在當(dāng)前的咨詢實務(wù)中，作為咨詢方，樸景信越通常在涉及組織的項目中需要為客戶進(jìn)行崗位設(shè)計和工作設(shè)計，并且作為咨詢成果的一部分需要企業(yè)逐步去實施和完善。
本文主要討論崗位設(shè)計與工作設(shè)計的常規(guī)做法以及定崗定編實施時容易出現(xiàn)的問題，通過對應(yīng)問題的分析提出優(yōu)化建議，進(jìn)而為崗位設(shè)計與工作設(shè)計的落地實施提供一定的優(yōu)化思路，希望能對該類咨詢工作有一定的參考價值。
一、當(dāng)前崗位設(shè)計與工作設(shè)計和落地實施的常規(guī)做法
崗位設(shè)計與工作設(shè)計是組織建設(shè)的一部分，目標(biāo)是為組織建設(shè)提供科學(xué)合理的保障。因此，樸景信越在進(jìn)行崗位設(shè)計與工作設(shè)計時需要通盤考慮組織體系因企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)調(diào)整進(jìn)行的調(diào)整與演進(jìn)。
目前，比較流行的崗位設(shè)計與工作設(shè)計方法有“分析法”與“構(gòu)建法”。分析法主要通過對企業(yè)現(xiàn)有崗位以及崗位工作的現(xiàn)狀進(jìn)行分析、通過該崗位操作人員的反饋、崗位工作與整體流程以及組織目標(biāo)的匹配性檢核來確定組織的崗位以及崗位職責(zé)，形成相應(yīng)的成果文件。構(gòu)建法是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃要求，對業(yè)務(wù)模式、組織、流程、職能提出相應(yīng)的要求，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行的崗位與職責(zé)的設(shè)計與構(gòu)建，形成對戰(zhàn)略實施的有效支持。在實際操作時，分析法需要更多的是通過企業(yè)崗位調(diào)查、分析來完成，而構(gòu)建法主要通過系統(tǒng)的分析設(shè)計、模擬構(gòu)建來達(dá)成。
舉例而言，一般如果是涉及到戰(zhàn)略規(guī)劃類咨詢項目，需要咨詢方同時構(gòu)建相應(yīng)的組織體系，這時就需要使用構(gòu)建法來設(shè)計組織體系，進(jìn)而對崗位和職能進(jìn)行設(shè)計；如果是非戰(zhàn)略規(guī)劃類的咨詢項目，涉及到組織體系的，大多數(shù)采用分析法，對現(xiàn)有崗位的職責(zé)進(jìn)行分析，梳理，有時也兼具對特定的崗位進(jìn)行構(gòu)建和設(shè)計。
在咨詢項目中，不管采取哪種方法都需要面對組織落地的問題，目前大多數(shù)咨詢項目側(cè)重對方案的設(shè)計，在咨詢落地實施時缺乏針對性的方案，側(cè)重由企業(yè)方進(jìn)行解決執(zhí)行的問題。由于企業(yè)在各種能力匹配以及現(xiàn)實考慮的基礎(chǔ)上，對落地執(zhí)行的效果也有偏差，通常的結(jié)局會有三種：一、企業(yè)在咨詢方的協(xié)助下完全按照咨詢的要求設(shè)置的相應(yīng)的崗位，擴(kuò)展了相應(yīng)的職能，在經(jīng)過一段時間的磨合后組織很快的達(dá)成了其職能；二、企業(yè)根據(jù)實際狀況，雖接受與咨詢方共同確認(rèn)的組織體系，但是考慮到成本、現(xiàn)有業(yè)務(wù)的匹配，企業(yè)內(nèi)外部其他因素將組織設(shè)計的方案暫時擱置，依賴后續(xù)的提升來進(jìn)行構(gòu)建；三、企業(yè)基本上按照咨詢的要求對組織進(jìn)行了重新的調(diào)整，增設(shè)了相應(yīng)的崗位和職能，但是執(zhí)行不到位。當(dāng)然，實際上，第一種情況還是比較少的，因為通常有咨詢需求的企業(yè)的問題反映是在多方面的，很難快速的響應(yīng)到咨詢的要求，而第二種，第三種結(jié)局是樸景信越咨詢中最常見的。
二、目前企業(yè)操作時可能出現(xiàn)的問題
結(jié)合上文，從企業(yè)角度通常存在能力不足，執(zhí)行力缺乏等實際情況，在面對咨詢成果時不得不遷就企業(yè)的實際，這樣容易導(dǎo)致咨詢的暫時性的不落地；而在社會環(huán)境快速變化的情況下，企業(yè)原有的內(nèi)外部條件也在不斷變化，導(dǎo)致原有設(shè)計的咨詢方案不一定適用企業(yè)不斷的變化需求，從而經(jīng)常出現(xiàn)企業(yè)認(rèn)為咨詢方“不落地”的結(jié)局。
這樣，一方面對企業(yè)來說是巨大的損失與消耗，另一方面，對咨詢方也是名譽的損失。在尋求共贏的時代，當(dāng)共贏的局面無法形成時，對行業(yè)的發(fā)展將是破壞性的，因此，企業(yè)與咨詢方，尤其是咨詢方，需要更早更積極主動的設(shè)法對相應(yīng)的問題提出解決思路。
三、優(yōu)化解決思路
企業(yè)該怎樣進(jìn)行崗位設(shè)置？結(jié)合樸景信越咨詢的實務(wù)來看，針對設(shè)計與落地實施分別提出樸景信越的優(yōu)化建議，僅供參考。
1、優(yōu)化建議——設(shè)計優(yōu)化
設(shè)計優(yōu)化指的是在進(jìn)行組織設(shè)計時通過各種優(yōu)化手段使得組織設(shè)計更加貼近企業(yè)的需要。
由于企業(yè)運作的一個系統(tǒng)工程，組織在職責(zé)承擔(dān)時需要考慮多種因素才能更好的滿足企業(yè)需要，因此在組織設(shè)計時也需要進(jìn)行多方考量。而在實際操作來看，組織的執(zhí)行必須是要依照流程來展開，因此，樸景信越建議在組織設(shè)計前，將流程體系進(jìn)行系統(tǒng)構(gòu)建，形成體系，針對流程的開展需要，梳理組織的需要，形成相應(yīng)的設(shè)計成果。當(dāng)然，如果對戰(zhàn)略部分、業(yè)務(wù)部分構(gòu)建的相對有效，這樣的工作會有一定的減輕。
通過對流程系統(tǒng)的構(gòu)建在進(jìn)行組織設(shè)計的優(yōu)化，能減少項目實施時出現(xiàn)的各種執(zhí)行性問題，為咨詢方案的落地實施提供較好的保障。
2、優(yōu)化建議——實施優(yōu)化
實施優(yōu)化指的是在咨詢成果交付企業(yè)方并輔導(dǎo)實施時進(jìn)行的優(yōu)化辦法。目前，樸景信越采用對組織體系進(jìn)行系統(tǒng)編號的方式來輔助組織的實施落地，最終形成組織體系的成果可以隨機組合，因人設(shè)職又能夠充分保障尊重咨詢的設(shè)計成果以及企業(yè)未來發(fā)展的匹配性。具體做法分為四步：
（1）職能與職責(zé)編號
首先，樸景信越將設(shè)計好的部門職能與崗位職責(zé)按照一定的編碼規(guī)則進(jìn)行進(jìn)行編號，實現(xiàn)職責(zé)的可視化跟蹤管理，完成初步工作。
（2）職能與職責(zé)溝通
樸景信越將企業(yè)現(xiàn)有的部門職能與崗位職責(zé)對應(yīng)到相應(yīng)部門和崗位的責(zé)任人進(jìn)行職責(zé)溝通，確定工作開展的現(xiàn)在和未來工作開展的可行性。其中，與部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行部門職能溝通，與相應(yīng)崗位的責(zé)任人進(jìn)行崗位職責(zé)的溝通，確認(rèn)哪些工作已經(jīng)開展且檢核是否滿足公司需要，哪些工作暫時無法開展以及相應(yīng)原因，哪些工作將來可能開展以及開展時間和條件。這樣對相應(yīng)的職責(zé)按照編號進(jìn)行標(biāo)記，實現(xiàn)企業(yè)職責(zé)的有效分工和跟蹤管理。
（3）職能與職責(zé)再分配
結(jié)合企業(yè)的個人實際情況，在職責(zé)溝通工作進(jìn)行后，樸景信越在分析各崗位人員工作負(fù)荷的基礎(chǔ)上，進(jìn)行職責(zé)再分配，根據(jù)企業(yè)的歷史、風(fēng)險考量、企業(yè)家個人偏好、員工個人偏好（如離公司近的員工負(fù)責(zé)保管了公章等）等實際因素對崗位職責(zé)進(jìn)行確認(rèn)和再分配，通過人為手段達(dá)成平衡，并根據(jù)對職責(zé)的標(biāo)記進(jìn)行跟蹤管理。
（4）定期檢核與改善
組織相應(yīng)的工作小組（如：管理規(guī)范化推行小組）定期對企業(yè)的職責(zé)的履行進(jìn)行檢核，結(jié)合企業(yè)實際，分析哪些職責(zé)可以開展，或者進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化分配，達(dá)到符合咨詢原始設(shè)計的目的和需要，并根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要對職責(zé)進(jìn)行重新設(shè)計和刪減。
樸景信越可協(xié)作提供專業(yè)支持
實施崗位設(shè)置優(yōu)化的關(guān)鍵點
• 堅持設(shè)計優(yōu)先的導(dǎo)向原則
• 進(jìn)行充分的內(nèi)部溝通與協(xié)調(diào)
• 定期進(jìn)行檢核與優(yōu)化調(diào)整
組織優(yōu)化設(shè)計
• 依據(jù)“戰(zhàn)略決定形式、流程決定內(nèi)容、管控決定比重” 的總體思想，依據(jù)戰(zhàn)略決定公司管控模式；
• 以企業(yè)主價值鏈決定組織架構(gòu)的核心職能，以確定的管控模式?jīng)Q定總部和下屬單位權(quán)責(zé)分配的深度和廣度；
• 遵從“權(quán)責(zé)對等、精干高效、管理明確、有效管理幅度、靈活性、客戶導(dǎo)向、執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)、專業(yè)分工和寫作”的組織設(shè)計原則，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置；
• 從組織優(yōu)化方案設(shè)計需要考慮的主要影響因素中，包括戰(zhàn)略、管控、企業(yè)的發(fā)展階段、組織現(xiàn)狀、人員素質(zhì)、行業(yè)特點、企業(yè)文化和外部環(huán)境等，找出對組織影響最深的因素，進(jìn)行組織的優(yōu)化設(shè)計；
部門職責(zé)梳理和優(yōu)化
• 按橫向和縱向兩個維度進(jìn)行部門職責(zé)梳理，縱向上將部門職能分解為彼此相對獨立而又相互連續(xù)的職能模塊，橫向上將每一塊職能按照工作性質(zhì)分層進(jìn)行細(xì)化描述，使各項職責(zé)具體化、可操作；
• 縱向的部門職能按三級分解法進(jìn)行分解。一級職能是部門存在的目的和意義，即組織賦予部門的主要職能，部門承擔(dān)的主要業(yè)務(wù)和管理職能；
• 二級職能是從一級職能之下分解的若干項子職能（職能模塊）,這些職能嚴(yán)格講都是比較宏觀的,是某一方面的工作；
• 三級職能是分解二級職能后的具體業(yè)務(wù)活動，三級職能都是一些具體的作業(yè)項目,是可以操作的；
• 根據(jù)PDCA管理循環(huán)法，橫向上將三級職能分解為決策性質(zhì)、執(zhí)行性質(zhì)、管理/監(jiān)控性質(zhì)；
• 通過對部門職責(zé)進(jìn)行梳理，找出存在的問題，比如組織中經(jīng)常出現(xiàn)“交叉、缺失、冗余或錯位”現(xiàn)象；
• 根據(jù)部門職責(zé)梳理中發(fā)現(xiàn)的問題，確定部門職責(zé)調(diào)整、優(yōu)化的方式，比如：新增或強化部分職能，取消或弱化部分職能，對重疊或與本部門無關(guān)的職能進(jìn)行調(diào)整，對職責(zé)不清的職能進(jìn)行明晰；
• 制訂組織管理制度，對部門職責(zé)梳理優(yōu)化的成果，固化形成各部門職能匯編。