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管理實(shí)踐
薪酬管理體系對于公司來說是基礎(chǔ)，但同時也是公司的核心因素。公司只有擁有一個對外部市場有競爭力的薪酬體系，才能吸引到優(yōu)秀的人才為公司服務(wù)，同樣員工在選擇公司時，薪酬也是一個重要的考慮因素。因此薪酬管理在人力資源管理體系中是一個重點(diǎn)，薪酬管理政策也是公司員工最關(guān)心的公司政策之一。所以在制定新的薪酬政策時，人力資源部門會進(jìn)行深入的廣泛調(diào)查，并與主管領(lǐng)導(dǎo)溝通、確認(rèn)，最終才能確定薪酬策略。薪酬管理是人力資源部門最費(fèi)心思的工作，雖然大費(fèi)周折、再三權(quán)衡，但其結(jié)果往往不能讓員工滿意。企業(yè)應(yīng)如何建立薪酬管理體系？
樸景信越在薪酬管理咨詢過程中，聽到各個層面的不同聲音，我們不妨聽聽來自公司高管層面的聲音：
“公司基本上每年都在加薪，但大部分員工總是有牢騷…”
“員工總認(rèn)為薪酬不合理，但比較同行，我們的薪酬水平是不低的…”
“新老員工的薪酬水平確實(shí)很難平衡，老員工全心全意，一路走來，但薪資水平體現(xiàn)不出來差異…”
“某些人業(yè)績的增長跟不上薪酬的增長，但確到處抱怨…”
“崗位價值缺少評估的標(biāo)準(zhǔn)，推行過一次但效果不太好…”
“……”
來自普通員工層面的聲音：
“工資一般都是領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定的，老板了解你多一點(diǎn)就給高點(diǎn)，不了解你的工作就給低點(diǎn)…”
“人情現(xiàn)象比較嚴(yán)重，和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好，工資自然低不了�！�
“和同行業(yè)尤其是外資公司比較的話，我們的收入還是差了一大截…”
“愛哭的孩子有奶喝，所以老實(shí)人往往會吃虧…”
“公司論資排輩的現(xiàn)象比較明顯，資歷老但并不見得能力強(qiáng)…”
“漲工資的時候往往是和領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好的人，能人受排擠，剩者為王吧”
“……”
企業(yè)應(yīng)如何建立薪酬管理體系？
樸景信越在此引入“寬帶薪酬體系”的薪酬管理咨詢方法，盡可能去減少企業(yè)論資排輩，按職務(wù)付薪的現(xiàn)象，在晉升空間有限的情況下，同樣可以獲得更高報酬，提升員工的工作積極性，提升組織績效。
寬帶薪酬（圖1）：寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式應(yīng)運(yùn)而生。在薪酬設(shè)計(jì)咨詢中寬帶薪酬最大的特點(diǎn)是壓縮級別，將原來十幾甚至二十、三十個級別壓縮成幾個級別，并將每個級別對應(yīng)的薪酬范圍拉大，從而形成一個新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程，以便適應(yīng)當(dāng)時新的競爭環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)展需要。
圖1-典型的寬帶薪酬曲線
相比傳統(tǒng)的薪酬模式，寬帶薪酬有一系列的優(yōu)點(diǎn)：
1. 寬帶薪酬明顯降低了崗位之間的等級差別，有助于企業(yè)向扁平化的組織結(jié)構(gòu)發(fā)展，有利于企業(yè)提高組織績效以及打造學(xué)習(xí)型組織，同時有助于提高企業(yè)有效適應(yīng)外部環(huán)境的能力，從而提升企業(yè)的整體組織績效。
2. 使員工更加重視提升個人技能、提升工作業(yè)績。在寬帶薪酬體系下，加薪不必升職，員工只要注意提高自身的技術(shù)和能力，在本職崗位上提高工作業(yè)界就可以獲得更高的報酬。
3. 利于輪崗培訓(xùn)跨部門鍛煉的能力。在寬帶薪酬體系下，薪酬水平的高低是由個人業(yè)績來決定，而不是由傳統(tǒng)的職務(wù)來決定的，通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換，可為公司培養(yǎng)更多的復(fù)合型人才，同時也為員工打通了晉升通道，員工可以此來獲得更大的回報。
4. 利于直線部門經(jīng)理參與人力資源管理，寬帶薪酬對于員工薪酬水平的界定留有很大空間。在這種情況下，部門經(jīng)理對員工薪酬水平?jīng)Q策方面擁有較多的權(quán)利和責(zé)任，可以對下屬的薪酬提出意見和建議。同時也有利于人力資源管理人員從一些附加值較低的事務(wù)性工作中脫身。
樸景信越在薪酬管理咨詢過程中，為國內(nèi)企業(yè)引入寬帶薪酬的概念時，對其進(jìn)行了必要的調(diào)整和優(yōu)化。
在寬帶薪酬體系下，樸景信越認(rèn)為有效的薪酬體系應(yīng)遵循“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的“定崗定薪機(jī)制”（圖2）。
圖2-定崗定薪機(jī)制
圍繞“定崗定薪機(jī)制”，樸景信越歸納了薪酬管理咨詢過程中建立薪酬體系改革的五大核心要素。（圖3）：
圖3-薪酬管理咨詢過程中薪酬體系改革成功的五大核心要素
建立高效薪酬管理體系的五大核心要素
核心要素一：薪酬策略
—— 該采用哪種薪酬策略以支持公司戰(zhàn)略發(fā)展？
樸景信越認(rèn)為薪酬策略既要強(qiáng)化與公司戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)，又要能增強(qiáng)對員工的價值。
在薪酬管理咨詢過程中有四種基本的薪酬策略：
• 市場領(lǐng)先型薪酬策略：
即企業(yè)的薪酬水平在地區(qū)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位，其主要目的是為了吸引高素質(zhì)人才，滿足企業(yè)自身高速發(fā)展的要求。以確保企業(yè)成為有吸引力的雇主。采用這種薪酬策略的企業(yè)通常規(guī)模較大、投資回報率較高、薪酬成本在企業(yè)經(jīng)營總成本中所占的比率較低、產(chǎn)品市場上的競爭者少。
• 市場跟隨型薪酬策略：
即企業(yè)找準(zhǔn)自己的標(biāo)桿企業(yè)，根據(jù)市場平均水平來確定本企業(yè)的薪酬定位的一種常用作法。薪酬水平跟隨標(biāo)桿企業(yè)的變化而變化，始終緊跟市場的主流薪酬水平。采用這種薪酬策略的企業(yè)通常處于快速成長期，往往是既希望確保自己的薪酬成本與產(chǎn)品競爭對手保持一致，從而不至于在產(chǎn)品市場上陷于不利地位，同時又希望自己能夠保留一定的員工吸引和保留能力，產(chǎn)品市場上的競爭者較多。
• 成本導(dǎo)向型薪酬策略：
即企業(yè)制定的薪酬水平主要根據(jù)企業(yè)自身的成本預(yù)算決定，根據(jù)市場低位水平來確定本企業(yè)的薪酬定位，強(qiáng)調(diào)成本導(dǎo)向，以盡可能地節(jié)約企業(yè)成本為目的，不大考慮市場和競爭對手的薪酬水平的一種作法。采用此政策的企業(yè)規(guī)模往往相對較小，大多處于競爭性產(chǎn)品市場上，利潤率較低，成本承受能力很弱。
• 混合型薪酬策略：
指在確定薪酬水平時，根據(jù)公司的發(fā)展階段、人才儲備計(jì)劃、崗位的類型等多種因素來分別制定不同的薪酬策略，而不是對所有的職位和員工均采用相同的薪酬分位定位。在制定混合型薪酬策略時，可針對不同的職位序列制訂不同的薪酬策略，對核心職位族采取市場領(lǐng)先型的薪酬策略，而在其他職位族中實(shí)行市場跟隨型或成本導(dǎo)向型的薪酬策略（圖4、圖5）。
圖4-薪酬策略類型
圖5-混合型薪酬策略
核心要素二：薪酬等級
—— 崗位價值如何評估？如何解決內(nèi)部公平性問題？
在薪酬設(shè)計(jì)咨詢中薪酬等級與崗位等級是相對應(yīng)的。崗位等級的確定顛覆了傳統(tǒng)意義上的職務(wù)等級，可通過崗位價值評估模型來建立崗位價值矩陣（圖6）。
圖6-崗位等級矩陣
崗位價值評估的原理和作用在于：
1. 運(yùn)用一致的工具，依據(jù)崗位的工作職責(zé)、工作要求、工作復(fù)雜程度等付酬因素，來判斷崗位對公司整體貢獻(xiàn)，確定各崗位的相對價值，為實(shí)現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平提供基礎(chǔ)。
2. 衡量的不是該崗位的絕對價值，而是根據(jù)預(yù)先規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對崗位價值的主要影響指標(biāo)逐一進(jìn)行測定、評比，由此得出各崗位的量值，使不同崗位間有對比的基礎(chǔ)。
3. 進(jìn)行崗位價值評估的時候不必考慮其它公司或其它行業(yè)該崗位的情況，只將其定位在本公司進(jìn)行價值的評估。
核心要素三：薪酬水平
——如何解決外部公平性問題？如何吸引和保留優(yōu)秀人才？
外部公平性指的是本公司以外，其他企業(yè)的薪酬水平狀況與公司內(nèi)部薪酬水平的匹配情況。外部公平本質(zhì)上反應(yīng)的是某崗位的人才市場供求關(guān)系，就價值而言仍然會遵循該崗位在同類或同行業(yè)企業(yè)內(nèi)的價值基準(zhǔn)。由于外部人才供求關(guān)系影響的因素，在實(shí)際薪酬水平上會圍繞基準(zhǔn)價值進(jìn)行波動。這是由于人才市場供求關(guān)系帶來的崗位價格與價值的背離。在薪酬設(shè)計(jì)咨詢中對于外部薪酬水平的應(yīng)用，會結(jié)合內(nèi)部崗位價值評估的結(jié)果進(jìn)行整體平衡，保證大部分崗位的薪酬水平符合外部市場薪酬水平，薪酬水平的確定要在明確薪酬策略的前提下，對于有偏離的薪酬水平，依據(jù)偏離程度采用加大薪酬帶寬幅度或采取薪酬特殊補(bǔ)貼予以解決。
圖7-某房地產(chǎn)公司薪酬水平偏差分析
圖8-某股份公司管理及技術(shù)職系薪資結(jié)構(gòu)表
核心要素四：薪酬結(jié)構(gòu)
——如何強(qiáng)化績效目標(biāo)對員工的激勵作用？如何體現(xiàn)薪酬的針對性激勵功能？
首先，建立薪酬與績效的掛鉤機(jī)制�？冃匠晔切匠杲Y(jié)構(gòu)的主要組成部分，基本薪酬處于相對次要的地位，所占的比例較低，甚至為零。在薪酬設(shè)計(jì)咨詢中確定浮動薪酬比例時，要體現(xiàn)崗位“高風(fēng)險、高回報”的原則：通常情況下高層員工可采用四六比例進(jìn)行分配，中層員工可采用七三比例進(jìn)行分配，基層員工可采用八二比例進(jìn)行分配。某崗位對企業(yè)實(shí)現(xiàn)最終業(yè)績，或者企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的影響越大，該崗位的浮動工資比例越大，這是薪酬設(shè)計(jì)咨詢的基本原則。
其次，為強(qiáng)化薪酬結(jié)構(gòu)體系的針對性激勵功能，可依據(jù)不同職位序列制定有針對性的、多元化的薪酬結(jié)構(gòu)組合（圖9）。
圖9-某商業(yè)地產(chǎn)公司的薪酬結(jié)構(gòu)組合
核心要素五：薪酬控制
——如何進(jìn)行有效的薪酬總額控制？有哪些可行的薪酬控制策略？
薪酬總額預(yù)算的內(nèi)容包括：工資總額、津貼總額（住房、交通、駐外、出差等）、其它（加班、福利等）總額、提成、年終分紅等。在薪酬管理咨詢過程中要做到有效的薪酬總額預(yù)算控制，樸景信越建議從以下三個方面來開展：
• 引入薪酬總額控制的預(yù)算管理模式。
具體薪酬預(yù)算上采用自下而上（下屬公司和部門依據(jù)歷史測算數(shù)據(jù)上報）和自上而下（與銷售收入等關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)相掛鉤）相結(jié)合的方式（圖10），同時薪酬預(yù)算要新老結(jié)合，既引入新的人力成本管控模式，又與歷史接軌保證平穩(wěn)過渡。
圖10-制訂薪酬預(yù)算的兩種方式
• 建立薪酬控制指標(biāo)的監(jiān)控和考核機(jī)制。
薪酬控制的關(guān)鍵在于根據(jù)公司的實(shí)際情況確定一個合理的薪酬總額，然后以薪酬總額為標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施薪酬控制。薪酬設(shè)計(jì)咨詢中薪酬控制的指標(biāo)有員工勞動力成本、成本利潤率、勞動生產(chǎn)率、薪酬利潤率、人均利潤率等。
• 建立通過定崗定編定員、調(diào)整薪酬策略和薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬預(yù)算控制等因素進(jìn)行薪酬預(yù)算控制。
通過人工成本預(yù)算和嚴(yán)格控制，可以使分子公司和部門負(fù)責(zé)人意識到到人工成本與公司總體效益的關(guān)系，同時，薪酬預(yù)算控制的壓力也傳遞到各用人部門，從而薪酬預(yù)算管理演變成了提升各級管理者及員工工作積極性的動力。
（2022年樸景信越薪酬管理咨詢年鑒）
——專注組織績效與人力資源管理咨詢，樸景信越提供專業(yè)解決方案與建議